Il 13 dicembre si è tenuta la riunione con l’Azienda a livello centrale sull’Organizzazione delle Macro Aree Mercato Privati, cioè l’illustrazione del progetto che avrebbe quali obiettivi principali:

  • la semplificazione dei processi operativi ed organizzativi delle Aree Territoriali
  • l’ottimizzazione delle strutture territoriali, semplificando i processi gestiti, garantendo la business continuity e migliorando la qualità del servizio al cliente finale.

La delegazione aziendale ha presentato il dettaglio dell’assetto organizzativo della Macro Area, prima e dopo l’ordine di servizio n. 27 del 31 luglio u.s.

 [L’ordine di servizio del 27 luglio 2018 aveva stabilito il nuovo modello organizzativo delle MACRO AREE, strutture di coordinamento in ambito MERCATO PRIVATI, POSTA, COMUNICAZIONE, LOGISTICA, RISORSE UMANE E ORGANIZZAZIONE, dopo i percorsi aziendali sui presidi territoriali e le risultanze del Progetto della Business Transformation Territoriale, provvedendo a definire:

– rafforzamento e maggiore focalizzazione delle due filiere, commerciale e gestione operativa, al fine di garantire un ottimale presidio dei processi di riferimento e un migliore governo e supporto delle attività svolte presso le Filiali e gli Uffici Postali;

– creazione di una funzione trasversale a supporto dell’operatività delle strutture territoriali e, in particolare, per il presidio di tematiche rilevanti di natura normativa, quali quelle connesse alla privacy e alla salute e sicurezza sul lavoro;

– accentramento presso la funzione Amministrazione, Finanza e Controllo di attività e risorse dedicate al controllo di gestione precedentemente allocate presso le funzioni Amministrazione e Controllo territoriali, in coerenza con il progetto di centralizzazione e riconduzione per famiglia professionale avviato dall’Azienda.

L’o.d.s. aveva anche definito le principali aree di responsabilità della MACRO AREA MERCATO PRIVATI (Commerciale, Gestione operativa, Supporto al Business) e della Funzione POSTA, COMUNICAZIONE E LOGISTICA, ridisegnando le competenze delle diverse articolazioni]

 Le tre Funzioni portanti della MACRO AREA sono state identificate rispettivamente nella Gestione operativa, Supporto al business, Commerciale.

Nella Gestione Operativa sono stati previsti:

  • più Referenti processi finanziari, ciascuno con un proprio bacino di competenza;
  • più Referenti processi postali e logistici, ciascuno con un proprio bacino di competenza;
  • Un Referente sistemi;
  • più Referenti Qualità e misurazione, ciascuno con un proprio bacino di competenza;
  • più Referenti Infrastrutture e Sicurezza, ciascuno con un proprio bacino di competenza, questi ultimi orientati, prioritariamente, alla sicurezza fisica sul lavoro, in fase di implementazione dei processi di funzionamento della nuova rete.

L’evoluzione della Funzione Commerciale ha previsto che il Responsabile di questa funzione sia coadiuvato nella propria attività da:

  1. un Referente analisi e programmazione commerciale;
  2. un Referente commerciale di comparto.

Dipenderanno inoltre direttamente dal Responsabile Commerciale di Macro Area:

  • il coordinamento comm.le Specialisti di sala;
  • il coordinamento comm.le Specialisti Consulenti Mobili;
  • il coordinamento comm.le Front End;
  • il Coordinamento Commerciale small business.

L’evoluzione della Funzione Supporto al business ha previsto che il Responsabile di tale funzione risponda direttamente al Responsabile di Macro Area. Le attività di controllo della gestione sono state accentrate nella funzione AFC Centrale,  governate da Poli territoriali dislocati su più sedi, mentre la Funzione antiriciclaggio confluirebbe in Processi finanziari della Gestione Operativa. Dal Responsabile Supporto al Business dipenderebbero direttamente:

  • un referente specialisti norme e supporto, che si avvale dei suoi specialisti;
  • un referente staff, che si avvale per le attività dei suoi specialisti.

Il documento aziendale ha riportato le numeriche della Gestione Operativa ed evidenziato le ricadute dai processi: al netto dei 38 esodi già sottoscritti, un totale di 234 risorse in eccedenza, di cui 24 Quadri A1, 156 Quadri A2, 53 Specialisti livello B, 2 risorse livello C.

I processi di ricollocazione delle risorse eccedentarie:

  • n. 25 ricollocabili in continuità con la professionalità maturata e coerentemente con i vincoli territoriali, gli A1, in particolare, come direttori di UP, se in regola con i requisiti MIFID2;
  • n. 81 ricollocabili nel rispetto dei vincoli territoriali, ma con necessità di riconversione professionale da supportare con la formazione;
  • n.76 risorse, invece, non ricollocabili in coerenza con i vincoli territoriali (alcune di Livello A2).

La F.A.I.L.P. ha fatto presente la necessità di approfondire l’argomento avviando incontri, sia a livello Centrale, sia Territoriale, per meglio evidenziare i diversi aspetti della nuova impronta che P.I. intenderebbe dare ai settori dello Staff. In coda alla riunione il Sindacato ha anche rappresentato la necessità di affrontare il tema delle ditte appaltatrici presenti nei servizi di Poste italiane, anche alla luce della situazione della GSP Recapiti privati, ora collocati in NASPI.